В последние десятилетия неестественная мода на «инновации» привела к тому, что пытаются выдать за них все, что только что «изобретено», и даже то, что попросту хорошо забыто. Обратная сторона той же медали – созданное не пару десятков, а всего лишь пяток лет назад, объявляется устаревшим и не имеющим практической ценности. Люди отчаянно стремятся к «абсолютно новому», даже не подозревая, что в реальности получают вместо него непроверенные временем и практикой искусно закамуфлированные фейки, неспособные помочь в повседневной жизни. Что же касается действительно полезного и работоспособного, то оно нередко отбрасывается только потому, что слишком давно придумано.
Но старое отнюдь не значит утратившее свою действенность. И тому есть множество примеров. Один из них – и довольно убедительный – связан с управлением персоналом.
В марте 1952 г. Элсворт Грант, один из руководителей американской корпорации «The Allen Manufacturing Company», представил на конференции в Йеле свой контрольный перечень вопросов, призванных помочь в анализе и оценке того, как в организации работают с людьми (Improving Human Relations – A checklist // Personnel Journal: The Magazine of Labor Relations and Personnel Practice. Vol. 31. N 3. P. 92 – 94). Прошло почти 70 лет. Многое изменилось с тех пор как в характере деятельности предприятий, так и в их организационном строении и квалификации кадров. Однако суть отношений между людьми осталась почти такой же. Вот почему методическое подспорье, введенное им в оборот, если сделать поправку на технические усовершенствования и промышленное развитие, по-прежнему выглядит актуальным.
Что из себя представляет предложенный Грантом контрольный список? С виду он весьма незатейлив. Вы будете удивлены, но в нем, действительно, нет ничего, кроме вопросов. Никакой техники группировки данных; никаких правил обработки полученных ответов; никаких механизмов интерпретации результатов – только вопросы, заставляющие задуматься над ключевыми проблемами, с которыми сталкивается организация, и ввести поиск их решений в правильное русло.
Вы скажете – это не очень упрощает работу. Да, ее не удастся автоматизировать. Но вопросы упорядочивают поиск и делают его более предметным и сфокусированным. Вы скажете – задать вопрос может каждый, ты попробуй ответить на него. Но, чтобы поставить уместный и продуктивный вопрос, нужен большой опыт и глубокое знание предмета. Вы скажете – ну получил ответы, а что с ними делать дальше? А вот тут пора включить собственную голову и сделать разумные выводы на основании полезной и систематической информации, добытой с помощью грантовских вопросов. Или вы хотите, как Вовка из тридевятого царства, чтобы кто-то не просто разжевал вам ее, но и проглотил за вас? Если так, контрольный список Гранта вам ни к чему. Он направляет и подталкивает, но ни к чему не принуждает и оставляет широкий простор для фантазии и творческого самовыражения.
Для остальных привожу этот список с некоторыми модификациями, диктуемыми различиями между странами и эпохами, в которых жили те, перед кем он выступил со своей идеей, и живем мы с вами.
ОБЩЕНИЕ
- Когда в последний раз руководство оценивало применяемые методы двустороннего общения? Какие из них работают хорошо, а какие – нуждаются в усовершенствовании?
- Есть ли на предприятии доступная всем система внутренней адресации, позволяющая ускорить в контакты и облегчающая общение между работниками?
- Что можно и нужно улучшить в навыках пользования телефоном (и другими средствами коммуникации) у работников?
- Требуется ли доске объявлений (информационным площадкам) «уборка» или обновление, с тем чтобы она могла притягивать к себе большее внимание?
- Выхолощена ли действующая на предприятии система предложений апатией работников и пренебрежением их непосредственных руководителей? Устраивали ли вы когда-либо соревнования со специальными призами на поиск решений сложных проблем? Соответствовала ли величина вознаграждения значимости проблемы и затраченным усилиям? Действительно ли ваши линейные руководители поощряют выдвижение работниками собственных идей? Тщательно ли изучаются поданные предложения, и насколько быстро они внедряются?
- Поспевают ли ваши каналы информации за новостями компании и работников? Не запаздываете ли вы и не выдаете ли желаемое за действительное?
- Не нуждаются ли ваши положения, руководства и инструкции в пересмотре? Если да, почему до сих пор этого не сделано? И главное – не пора ли хотя бы сейчас взяться за дело?
- Обращаетесь ли вы периодически к работникам с письмами или другими уведомлениями о планах компании, ее проблемах и развитии? Если нет, не значит ли это, что вы вольно или невольно отдаляете их от руководства.
- Насколько регулярно высшее руководство предприятия посещает рабочие места и беседует с работниками?
- Передаете ли вы информацию работникам непосредственно или только через их вышестоящих начальников, независимо от степени важности вопроса?
- Не является ли ваше общение с работниками одно двусторонним? Есть ли у вас механизм обратной связи? Консультируетесь ли вы с ними и нижестоящими руководителями перед принятием важных решений? Проводите ли вы опросы и исследования их настроений и ожиданий?
- Проводят ли у себя руководители подразделений собрания работников, на которых те информируются о текущем состоянии дел и высказывают свои предложения по их улучшению?
- Обсуждаете ли вы на совещаниях с линейными руководителями изменения в политике предприятия, которые могут затронуть их интересы?
- Производится ли у вас формальная (официальная) оценка достоинств работников? Если да, требуете ли вы от нижестоящих руководителей проведения частных бесед с работниками, во время которых те извещаются, как у них обстоят дела, и в каком направлении им следует совершенствоваться?
- Есть ли у вас разумная программа экономического обучения персонала, включая его информационную поддержку?
ЗДОРОВЬЕ, БЕЗОПАСНОСТЬ, ДИСЦИПЛИНА
- Если ли у вас в штате врач (или хотя бы совместитель)? Если нет, привлекаете ли вы по договору врачей для проведения осмотра и консультирования работников ?
- Получают ли вновь нанятые лица действенные инструкции по технике безопасности перед тем, приступить к работе? Если да, то какова в этом деле роль лично ответственного за безопасность?
- Проводите ли ежегодный медицинский осмотр на добровольной и конфиденциальной основе?
- Если выход на пенсию носит у вас избирательный, а не обязательный характер, какими объективными критериями вы пользуетесь при определении пригодности к работе и применяете ли вместо отправки на пенсию понижение в должности или перевод на неполную занятость?
- Пересматриваете ли условия сотрудничества с лицами пенсионного возраста ежегодно?
- Что вы предпринимаете, чтобы загодя подготовить пожилых работников к выходу на пенсию?
- Поощряете ли вы посещение работниками врачей по вопросам, не связанным с деятельностью предприятия, и даете ли вы им возможность консультироваться с врачами в частном порядке, с тем чтобы сократить время отсутствия на работе?
- Возлагаете ли вы ответственность за контроль над выходом сотрудников на работу, прежде всего, на их непосредственных руководителей?
- Отслеживаете ли вы количество и продолжительность неявок на работу, с тем чтобы акцентировать внимание на проблеме прогульщиков?
- Предлагаете ли вы человеку, утратившему трудоспособность на рабочем месте или вне его, в период восстановления (перед тем, как он сможет вернуться к прежней должности) другую работу, более подходящую ему по состоянию здоровья?
- Уделяете ли вы специальное внимание проблемам, связанным со здоровьем высших руководителей?
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДЯЩЕГО СОСТАВА
- Есть ли у вас программа упорядоченного замещения пожилых руководителей более молодыми посредством отбора и переподготовки дублеров из числа их заместителей или лидеров своих групп?
- Предусматриваете ли вы ротацию потенциальных или вновь назначенных руководителей между подразделениями, чтобы дать им возможность ближе познакомиться с работой штабных служб?
- Привлекаете ли вы к обучению новых руководителей и неформальных лидеров специализированные организации, способные оказать качественные тренинговые услуги?
- Чтобы убедиться в том, что обучение и переподготовка низовых руководителей соответствует их запросам и ожиданиям, советуетесь ли с ними по содержанию курсов, и, чтобы добиться их большего участия в этих мероприятиях, поощряете ли вы проведение ими собственных дискуссий в малых группах?
- Сравнивали вы себя с другим предприятием того же профиля и примерно той же численности из вашего региона, чтобы убедиться, что между вами нет разрыва не в вашу пользу? Если да, посещали ли вы это предприятие и обсуждали ли проблемы с его руководством в неформальной обстановке (например, за обедом или на рыбалке)?
- Имея в виду, что устное общение в рабочем контексте гораздо действеннее письменного, пробовали ли вы проводить ролевые игры на встречах руководителей, чтобы привить им положительный опыт бесед с подчиненными, урегулирования их проблем, постановки задач и т. д.?
- Доводите ли вы до людей понимание важности личных контактов и собственного примера вышестоящего начальника в повышении качества управления? Проводите ли совместное обучение линейных руководителей и руководителей штабных подразделений?
- Придаете ли вы значение сближению высшего руководства с низовыми руководителями? Организуете ли их встречи в непринужденной обстановке (скажем, совместные ужины), на которых нижестоящие могли бы обратиться к вышестоящим с вопросами или услышать о том, как обстоят дела, из первых рук?
- Есть ли у вас неформальный, но эффективный механизм решения проблем нижестоящих руководителей? Насколько полно их реальный статус отражен в действующих на предприятии положениях и инструкциях, органиграмме и структуре оплаты труда?
- Считаете ли вы, что нижестоящие руководители должны чаще встречаться со своими коллегами из других организаций (как на официальных мероприятиях, так и в неформальной обстановке), чтобы расширить свой кругозор и углубить понимание проблем, с которыми сталкивается каждый из них?
- Если вы собираетесь послать нижестоящего руководителя на курсы или включить его в какую-то внешнюю программу переподготовки, интересуетесь ли его мнением и запросами, или предпочитаете самолично решать, что ему нужно?
- Забываете ли вы в повседневной заботе о производственных делах об офисных руководителях или все же помните о том, что они тоже должны развиваться и не меньше других нуждаются в дополнительном обучении и повышении квалификации?
Ответы на эти вопросы могут дать весьма обширную пищу для размышлений и диагностики состояния вашего предприятия. Конечно, на полноту тут особо не стоит рассчитывать. Не говоря уже о том, что в любой организации есть свои нюансы, которые неизбежно выбиваются за рамки обобщений. Однако картину того, как у вас общаются люди, как к ним относятся и что делают для того, чтобы они стали лучше как рабочая сила, в первом приближении вы увидите. А это уже совсем неплохо.