С некоторых пор в управленческих кругах (правда, больше среди теоретиков, нежели практиков) приобрел популярность SWOT-анализ, который употребляется к месту и не к месту, вне зависимости от того, имеется ли в нем действительная нужда. А иногда он и вовсе привлекается для решения задач, к которым не имеет никакого отношения. Складывается впечатление, что к нему обращаются не столько из деловых соображений, сколько ради того, чтобы отдать дань моде.
Что же такое SWOT-анализ?
Эта методика представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, а также выявление ее перспектив и опасностей, с которыми она может столкнуться. Ее название происходит от сокращения соответствующих ключевых слов: strengths – преимущества, weaknesses – слабости, opportunities – возможности, и threats – угрозы. Она заключается в сопряжении среды, в которой приходится действовать, с внутренним потенциалом организации и поиске наилучших способов ответа на возникающие вызовы. Источниками информации могут послужить клиенты, поставщики, пресса, разного рода обзоры и отчеты. По существу, SWOT аккумулирует в себе допущения и факты, на которых строится планирование деятельности организации.
Обрисовка достоинств организации подразумевает определение ключевых параметров, по которым она превосходит конкурентов. При этом приходится отвечать, в частности, на такие вопросы:
– Насколько эффективно у нас производство?
– Достаточно ли квалифицирован персонал?
– Какова принадлежащая нам доля рынка?
– Каким объемом финансовых ресурсов мы можем располагать?
– Достаточно ли велик сбытовой потенциал организации?
Что касается уязвимых мест – того, в чем организация заведомо уступает другим участникам рынка, то нужно не просто обозначить эти недостатки, но и найти их причины и основания, вскрыть те факторы, которые приводят к ним. Поэтому не обойтись без такого рода вопросов:
– Не устарело ли наше оборудование?
– Сколь высок наш технологический уровень?
– Как обстоят дела у нас с научно-техническими разработками и их внедрением в практику?
В свою очередь, изучение возможностей и угроз ориентировано на внешнюю среду. Например, можно углубиться в рассмотрение сфер, где рынок не вполне адекватно реагирует на запросы потребителей, и постараться найти пути использования промахов и ошибок, допускаемых конкурентами. А значит, потребуется выяснить:
– Есть ли перспектива возникновения новых рынков?
– Какова динамика развития рынков, и можно ли рассчитывать на их дальнейший рост?
– В чем уязвимость тех, кто уже присутствует на интересующих нас рынках?
– Какие технологии готовы к применению или способны дать отдачу в обозримом будущем?
– Можем ли мы выйти на рынок с новым продуктом или существенно модифицировать какой-то из старых?
Обратной стороной той же медали является идентификация угроз. Суть ее заключается в том, чтобы зафиксировать ожидаемые изменения, способные поставить под сомнение фактические преимущества организации или ее планы на будущее. А этого трудно нужно продумать такие вопросы:
– Нет ли вероятности стагнации или обрушения рынков, на которых действует организация?
– Каковы перспективы появления новых сильных конкурентов?
– Меняются ли вкусы и запросы покупателей, и могут ли произойти значительные сдвиги в структуре спроса?
– Какие аналоги и заменители наших товаров появляются на рынке, и каковы их шансы на успех?
– Можно ли ожидать изменений в государственном регулировании, налоговой политике или таможенном режиме, которые чреваты затруднениями в осуществлении продаж?
Лучшей стратегией можно считать ту, что соединяет козыри организации с перспективами, открывающимися в окружающей ее среде, и, наоборот, нивелирует пробелы и узкие места, делает их нечувствительными к внешним ударам, а значит, защищает организацию от неблагоприятного развития событий.
Однако проблема заключается в том, что SWOT трудно признать рабочим инструментом делового анализа. Любой, кто хотя бы раз консультировал руководителей предприятий или начальников отделов планирования или сбыта, мог заметить, что эта методика сама по себе вызывает у них недоумение. Будучи абстрактным каркасом, намечающим правильный ход мысли, она тут же начинает хромать, как только специалисты приступают к сравнениям.
Деловые люди привыкли считать. А для этого нужны модели и формулы, чего тут нет и в помине. Вот почему, обращаясь к SWOT-анализу, не стоит ограничиваться его обшей идеологией. Ее следует дополнить разного рода испытанными практическими методиками, дающими пусть даже грубый, но все же какой-то конкретный результат.
Так, при рассмотрении возможностей организации возникает естественный вопрос: что из того, чего организация не делает, ей все же доступно? Где та граница, которая отделяет реальную возможность, от беспочвенных мечтаний? Чтобы ответить на этот вопрос, можно прибегнуть к изучению разрыва между организацией и теми, на кого она ориентируется. Сравнение ее деятельности с лучшими практиками позволит определить зону ближайшего развития организации, то есть ориентиры, которые в принципе ей доступны.
Скажем, если какая-то из сопоставимых организаций демонстрирует высокую производительность, эффективность или объем выпуска, значит, подобный уровень вполне достижим, и речь может идти только о создании условий, в которых он оказывается логическим результатом хорошей работы. При этом так называемый benchmarking, то есть фиксация места организации в системе координат, образуемой лучшими компаниями в своей области, позволяет выявить разрыв между ней и теми, кто вырвался вперед, а анализ разрыва (gap-analysis) дает возможность наметить путь, идя по которому она может достичь того же уровня. Это фактически предполагает, что она постарается перенять опыт лучших, чтобы выдвинуться в их число.
Если же SWOT применять самостоятельно, в отрыве от конкретных, в том числе формализованных, методик, то дело не пойдет дальше общих разговоров, хотя и полезных с точки зрения размышлений о текущем состоянии и перспективах организации, но имеющих мало точек соприкосновения с реальностью и соответственно практических последствий. Во всяком случае в качестве инструмента планирования, на статус которого эта методика претендует, она вряд ли окажется полезной. Ее удел – служить некоторой «рамкой», общим упорядочивающим форматом, куда встраиваются отдельные средства анализа, привлекаемые для изучения и оценки ситуации.